|
"Определение основных долгосрочных целей и достижений компании, адаптация направлений деятельности и концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей" (Chandler, 1962).
Данную цитату можно разложить на несколько составляющих:
- определение основных долгосрочных целей и достижений компании
- адаптация направлений деятельности
- определение необходимых ресурсов и
- способностей компании для достижения этих целей
- концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей
Любая компания, которая хочет централизованно и упорядоченно выстроить долгосрочные цели, должна разработать ряд практических мероприятий, которые помогут понять, куда идти, а главное – как именно идти, и есть ли для этого у компании требуемые ресурсы.
Для начала (пункт 1) компания должна определить желательные цели и потенциальные достижения, исходя из своего положения на момент определения. Цели и достижения определяются, принимая во внимание жизненный цикл компании (Приложение № 1).
Вторым шагом (пункт 2) будет адаптация направлений деятельности, которая подразумевает следующее:
В определение ключевых факторов успеха (по сути, это ответы на вопросы:
- кто наши клиенты, что они хотят?
- Что мы сможем им предложить?
- Что управляет конкуренцией на нашем рынке?
- Каковы основные параметры конкуренции?
- Насколько интенсивна конкуренция в нашем сегменте рынка?
- За счет чего мы можем получить исключительную конкурентную позицию?
В определение сильных и слабых сторон компании в целом и анализ, как слабые стороны могут быть усилены, а сильные – стать еще более сильными.
В планирование сценариев (алгоритм может быть следующим: определение возможностей, идентификация ключевых внешних факторов, создание базисных сценариев, разработка элементов сценария, проведение дополнительных исследований с целью снижения рисков, внедрения сценария и контроль внедрения)
Пункт 3 – определение необходимых ресурсов, которые потребуются для определения стратегии развития компании. Ресурсы компании обычно классифицируются как материальные, неосязаемые и человеческие. А также дополнительно классифицируются как редкие, трудно воспроизводимые и нелегко заменяемые. Также этот пункт подразумевает определение разрывы в необходимых ресурсах либо их недостаточности.
Материальные ресурсы компании: финансовые (операционные и получаемые в процессе коммерческой деятельности), КИС, товарный запас, уже помещенный на склад, оснащение склада и офиса и т.д.
Неосязаемые ресурсы: репутация компании, собственная торговая марка, знания, культура, традиции, неформальные ритуалы и обычаи
Человеческие ресурсы: основной ресурс любой компании.
Мотивация, вовлеченность в трудовой процесс, глубокое знание операций и особенностей собственной работы и т.д.
Редкими, трудно воспроизводимыми и нелегко заменяемыми ресурсами например, могут считаться собственная торговая марка, квалифицированные трудовые ресурсы, эксклюзивное know-how и т.д.
Все категории ресурсов должны быть проанализированы с тем, чтобы понять, имеет ли компания достаточно ресурсов для осуществления какого-либо одного или нескольких сценариев развития одновременно.
После анализа ресурсов необходимо определить разрывы в ресурсах. Определение разрывов в ресурсах производится после оценки наличия ресурсов как таковых и носит рекомендательный характер, иными словами – что еще необходимо для того, чтобы начать двигаться в нужном направлении и как быстро компания сможет это получить и откуда.
Пункт 4 – способности компании для достижения целей. Они делятся на: межфункциональные способности (клиентская поддержка, послепродажный сервис и дополнительные услуги и т.д.),
функциональные способности (операции, маркетинг, управление цепями поставок),
способности специалистов (call-center, реакции на внешние запросы в рамках выполняемых обязанностей,
способности исполнения отдельных задач (оформление документации, сопроводительных документов, знаний функций своего рабочего места)
Здесь также требуется анализ – а имеем ли мы достаточно способностей, чтобы превратить наши ресурсы в базу для получения устойчивого конкурентного преимущества? Чего именно не хватает и насколько это критично для успеха задуманного?
Пункт 5 - концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей. Здесь требуется провести наиболее детальный и вдумчивый анализ с приложением цифр, расчетов, технико-экономических и иных обоснований, зона риска повышена, т.к. от корректности и продуманности подхода зависит успех внедряемой стратегии или отдельного сценария.
Здесь, по сути, необходимо выполнить достаточно логичные действия:
- четко идентифицировать ресурсы и способности компании (все, безотносительно к планируемой в настоящий момент стратегии)
- исследовать связь между ресурсами и способностями (насколько имеющиеся ресурсы могут быть управляемы и развиты имеющимися способностями)
- оценить ресурсы компании и способности в разрезе: стратегическая важность/относительная сила (т.е. именно то, что необходимо для формирования и развития стратегии и дополнительного конкурентного преимущества)
- рассмотреть возможные отклонения во внедрении стратегии в отношении комбинации сильных и слабых сторон (т.е. возможно, есть что-то, что мы делаем слишком хорошо, настолько хорошо, что для нынешнего этапа стратегии это и не нужно, но какие-то важные элементы нашей деятельности развиты недостаточно хорошо и не в состоянии обеспечить успешного внедрения стратегии).
Также для понимания возможностей успешного внедрения и поддержания выбранного стратегического направления важно понимать цепочку формирования ценности (товара или фирмы). Эта цепочка формируется основными видами деятельности и поддерживающими видами деятельности.
Для того, чтобы успешно взаимодействовать с окружающей средой (микро-, макро-, внутренней) также необходимо проводить регулярный анализ вышеуказанных составляющих (модели для анализа – 5 сил Портера, STEEP анализ). Поскольку окружающая среда постоянно и неожиданно меняется, необходимо стараться понимать, что может произойти и иметь необходимые ресурсы и способности для противодействия и взаимодействия.
Каждая коммерческая компания должна планировать свое развитие, выраженное в стратегии, но прежде, чем куда-либо двигаться, нам надо найти ответы на вопросы: сколько мы сможем заработать на том или ином виде новой деятельности и какие ресурсы и способности нам для этого нужны, в какие сроки и на какое время? Как быстро окупятся средства, вложенные в развитие той или иной бизнес-идеи?
Каждому планируемому виду деятельности целесообразно присваивать статус мини-проекта, создавать рабочую группу из сотрудников всех подразделений, которые будут вовлечены в разработку мини-проекта, и тщательно рассчитывать инвестиции и срок окупаемости, сроки и форматы обратной связи и т.д.
Успешная стратегия состоит из 5 основных элементов:
- простое и последовательное видение и цели
- полная оценка окружающей среды
- четкое понимание доступных ресурсов и способностей
- эффективное воплощение, постоянные мониторинг и внесение необходимых изменений в процесс воплощения (Грант, 2002).
Каждая компания, которая будет придерживаться этих простых и доступных принципов, имеет все шансы на успех своей деятельности.
Приложение № 1
№ Жизненный цикл компании
- Пренатальный период (вынашивание бизнес-идеи)
- Младенческий период (отработка бизнес-процессов, нахождение своей ниши отрасли, формирование команды)
- Подростковый период (освоение найденной ниши, получение первых стабильных результатов)
- Получение опыта, влекущего снижение рисков, первые попытки построения организационной структуры, увеличение количества обслуживающего персонала
- Юношеский период (стремление к достижению максимального потенциала, используя все имеющиеся в распоряжении средства)
- Период расцвета (реализация потенциала, накопленного в предыдущие периоды, оптимизация структуры компании, повышение качества процессов)
- Взрослость (полная реализация потенциала, и, как следствие, более спокойное течение процессов, и связанные с этим потери – утрата былых перспектив, затем возникновение и проработка новых возможностей)
- Зрелость (борьба за удержание завоеванных позиций, поддержание сложившегося имиджа, рост в ширину, корпоративизм, потеря в эффективности использования ресурсов)
- Старение (внутренние противоречия, повышенная конфликтность, полная утрата контроля ресурсов, замыкание на себя, начало разлада бизнеса)
- Дряхлость (попытки оставаться на плаву за счет уменьшения численности персонала, радикального снижения цен, продажи активов. Как правило сопровождается бессистемными усилиями удержать компанию на плаву)
- Ликвидация и смерть (потеря рынка и прекращение существования компании, либо полная заморозка деятельности с целью позднейшей реанимации бизнеса)
Источник: http://www.lobanov-logist.ru |
